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       使能观点
    使能领导力:标杆企业领导力培养案例之华润
    发布时间:2016-11-18 10:55:25| 浏览次数:


    调查显示,领导风格能对组织气氛产生70%影响,组织气氛又能对组织绩效产生30%影响。显然,塑造什么样的领导者对企业至关重要。

    希尔咨询在长达17年的领导力培养实践中发现:

    1)领导力的培养需从自我认知开始;

    2)领导力的培养必须经由学-练结合;

    3)微循环可以改变个体的思维方式和行为习惯;

    4)领导力提升可以释放团队潜能,团队亦能反过来帮助其领导提升领导力。


    希尔咨询在研究高管领导力发展的过程中发现,诸多成功的大型企业的领导力培养项目也体现了以上特点。接下来,我们将用四篇文章呈现华润集团、华为公司、中粮集团、GE公司的领导力发展实践,揭示其领导力培养的成功奥秘。


    让我们走进华润的高级领导力发展之路


    2007年华润集团面临着实现战略转型和业务持续发展的现实需要,为了解决高级管理人才不足的现实问题,在集团领导的高度重视和大力支持下,先后启动了三期高级领导力发展项目(60班、70班和80班项目),培养了一批卓越的经理人,实现了再造千亿华润的奇迹。


    华润集团高级领导力发展项目为什么会取得如此巨大的成功?明确了下面四个问题,答案就了然于胸。


    首先,领导力培养什么?


    华润集团在咨询公司的帮助下建立了领导力素质模型,明确了领导力培养标准和培养方向。领导力素质模型以引领价值导向、赢得市场领先和创造组织优势为核心要义,并且建立了相应的领导力测评工具。以领导力素质模型为基础,华润集团设计了60班、70班和80班项目的领导力培养方案,包括领导自我、领导业务、领导团队和塑造组织四个模块,每个模块下设计具体的发展单元,系统地规划了领导力发展路径。


    其次,领导力如何培养?



    华润集团以“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”为指导理念,探索出从认知到行动的领导力发展方法(APD)。根据60班、70班和80班项目的培养目标,先通过玄奘之路、MGL测评反馈等方式加强学员的自我认知,在导师的指导下建立个人行动计划,再通过课堂研讨、行动学习、对外交流等方式按照规划的路径逐步完成各个发展单元的学习,系统化提升个体和组织领导力。


    再次,学员动力如何激发?



    华润集团的60班、70班和80班项目并非阳光普照的福利项目,而是在学员自主报名的基础上,通过资格审查、潜力测评等方式从中筛选出最适合的学员。三期领导力发展项目都以班级制为组织方式,强化学员的主动参与和自主管理,并建立了相应的考核和奖励制度。每期项目结束后,学员的领导力得到了大幅提升,有70%的学员实现了轮岗或岗位晋升。这一连串的动作,最大程度激发了学员的学习动力。


    最后,学习成果如何转化?



    华润集团将学以致用的理念贯穿于60班、70班和80班项目始终。在培养方案设计阶段,就规划了学员在学习领导自我、领导团队和塑造组织等模块后实现个体能力提升的路线。在项目过程中,每个发展模块都采用了行动学习的发展方法,鼓励学员运用所学的管理理念、管理方法去解决实际问题;每个模块学习结束后都设有“回炉”环节,以温故知新消化所学内容。在项目结业后,学员带着转训的任务回到所在业务单元,运用所学知识切实推动业务单元的发展变革。这一系列措施帮助学员实现了理论与实践的结合,促进了学习成果的转化。


    欲了解详细内容,欢迎阅读我们的的案例文章《从认知到行动:华润集团的高级领导力发展之路》。





    从认知到行动:华润集团的高级领导力发展之路


    组织内部只有不断学习、不断总结、自我提升,才能产生原动力,才能带来新的、持久的、有竞争力的生产力,才能保持组织的先进性和活力。

    ——华润集团董事长傅育宁



    一、领导力发展之路缘起


    华润集团的领导力发展项目缘起于集团公司的战略转型需要。自2001年起,华润集团进入了多元化的实业发展时期,启动了“再造华润”的战略,即在五年内实现营业收入和利润的翻一番,第一次于2004年提前完成,第二次于2005年启动,于2010年完成。


    为了实现华润的战略目标、支持业务持续增长、培养行业领军人物以及创造优秀组织文化,华润集团于2007年酝酿策划和实施领导力发展项目,自此开启了独具华润特色的领导力发展之路。


    华润集团的五次战略转型


    第一阶段:建立领导力素质模型


    2008年底,在合益公司的协助下建立了华润集团的领导力素质模型,明确了领导者的标准和培养方向,奠定了领导力发展体系的基础。领导力素质模型包括8项能力素质:


    赢得市场领先:为客户创造价值、战略性思维、主动应变

    创造组织优势:塑造组织能力、领导团队、跨团队协作

    引领价值导向:正直坦诚、追求卓越


    2.第二阶段:建立领导力测评发展中心


    为了使领导力素质模型能够有效落地,华润集团于2010年着手成立了领导力测评和发展中心。以领导力素质模型为基础,定制开发了匹配华润多元化业务特点的测评工具,同时以培养领导力素质为目标开展了高级领导力发展项目第一期。


    3.第三阶段:建立领导力发展体系


    自2009年开始,华润集团着手建立系统的领导力发展体系(制度、流程、机制),并将其与招聘选拔、人才盘点、绩效管理等其他人力资源模块有效对接,使其成为企业管理系统的有机组成部分。



    华润集团领导力发展的3个阶段


    秉承“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的人才培养理念,经过三个阶段的努力,华润集团针对不同层级的管理者建立了相应的领导力培养体系,领导力发展成为华润集团整体人才发展系统中最具战略意义的组成部分。


    华润集团的三级领导力培养体系


    华润集团集团的人力资源工作重点和人才发展体系


    二、领导力发展重点项目


    领导力素质模型的建立为领导力测评提供了基准和标尺,为领导力培养指明了方向。以领导力素质模型为基础,华润集团开始了高级管理人才培养的探索之路,先后实施了三期高级领导力发展项目,也是领导力发展的重点项目。


    1.第一期高级领导力发展项目(60班)


    60班项目是华润集团在探索高级管理人才培养之路上迈出的第一步,也迈出了一条新路。以60班项目为起点,华润集团着手打造系统化的高级人才发展体系,全力建设覆盖行业领军人物、专业人才以及中基层管理人才的全方位、多层次的人才队伍。


    60班项目自2009年2月启动,2011年1月结业,历时24个月,学员为来自集团领导、集团部室、战略业务单元和一级利润中心的37名高级经理人。60班项目以培养一批具有国际视野、使命感和领导力的行业领军人物,打造一个在学习中探讨华润管理主题、推动组织发展的研讨平台为目标。60班项目的培养方案包括赢得市场领先、创造组织优势和引领价值导向3个模块,综合运用了课堂培训、反馈辅导、岗位历练等多种培养方法。项目期间学员完成了针对华润领导力素质的测评与反馈,制定了个人行动计划,参加了十门课程和四次主题任务,开展了针对零售、啤酒等利润中心组织能力诊断的管理实践项目,项目期间学员还前往美国GE克劳顿维尔领导力发展中心进行了交流学习。


    华润集团高级领导力发展项目第一期(60班项目)


    2.第二期高级领导力发展项目(70班)


    70班项目自2011年8月启动,2013年2月结业,历时18个月,学员为来自集团部室、战略业务单元和一级利润中心的49名高级经理人。70班项目以系统性培养集团部室、战略业务单元、一级利润中心一把手为目标。发展方案在充分吸收60班经验的基础上进一步优化,由引领价值、赢得市场、领导团队和塑造组织4个模块组成,共计8个发展单元。每个发展单元都包括主题任务、课程培训和学以致用三部分,全面运用了培训类、辅导类及实践类人才发展方法,项目期间学员还前往美国GE和宝洁进行交流学习。


    图6 华润集团高级领导力发展项目第二期(70班项目)


    3.第三期高级领导力发展项目(80班)


    80班项目自2013年7月启动,历时18个月,全体43名学员经过自主报名、潜质测评、单位推荐等过程选拔而来。80班项目以为集团实现十二五战略培养一把手、行业领军人物为目标。发展方案在充分吸收前两期经验的基础上再度优化,由领导自我、领导团队、领导业务、领导组织和能力提升5个模块组成,共计12个发展单元。每个发展单元都包括主题任务、课程培训和学以致用三部分,全面运用了培训类、辅导类及实践类人才发展方法。每个模块结束后学员与辅导员沟通制定本人关于该主题模块的个人发展计划,加强学员自我反思。与前两期项目相比,80班项目在课程内容和组织形式上不断完善,更加注重学习的闭环、学员的自我管理以及学员个性化需求的满足。


    华润集团高级领导力发展项目第三期(80班项目)



    80班项目相较于60班和70班项目的改善之处


    华润集团的三期高级领导力发展项目都有明确的培养目标和培养重点,三期项目在方案设计、组织形式上不断传承和创新,前一期毕业的学员担任下一期学员的导师,实现了资源的流动和共享。三期领导力项目都有隆重的开班和结业仪式,80班开班仪式设有第一、二、三期学员对话环节,学员代表分享对华润战略、组织、文化的理解,通过对话共同搭建了一、二、三期项目之间的领导力、文化和精神传承之桥。


    三、领导力发展成功奥秘


    1.领导力模型指明培养方向


    领导力素质模型无从落地、领导力培养找不准方向、领导力素质模型难以与培养方案有效衔接是众多企业面临的难题。华润集团的高级领导力发展项目则灵活解决了这些难题:华润集团的三期领导力发展项目方案均以领导力素质模型为基础,根据领导力要求设计相应的发展模块,根据每个模块的培养主题设计具体的发展单元,逐个单元去培养


    以高级领导力发展项目第二期(70班项目)为例:在培养方案设计上,遵循认识自我-制定计划-发展能力的路径,确定了引领价值、赢得市场、领导团队和塑造组织4个模块,初步确定了领导自我、系统思考等11个发展单元,最终调整为基于价值观的领导力、心灵之旅、MGL测评反馈、构建高效团队、商业模式和战略、精益管理、塑造组织能力、打造价值创造性总部8个发展单元,在为期18个月的项目过程中逐步完成各个发展单元的学习。



    华润集团高级领导力发展项目第二期(70班项目)培养框架



    2.测评和筛选激发学习动力


    学员缺乏学习动力和参与积极性是领导力培养面临的又一项难题。华润采用学员自主报名和测评筛选相结合的方式,解决了学员学习动力的问题,为领导力发展项目实现预期效果提供了动力保障。


    学员选拔是领导力发展项目规划中的重要环节,80班项目的学员选拔采用了自主报名、利润中心推荐以及潜力测评的方式,根据覆盖各部室和利润中心、测评结果符合要求、有强烈的学习意愿、岗位重要性的原则,从134人中选出了43人作为学员。


    选拔环节的设计向学员传递了公司资源有限的信号,领导力发展项目并非普惠的福利品,长周期的学习项目在某种程度上也是一个苦差事,集团公司鼓励学员珍惜学习机会,学有所成。与此同时,潜力测评能够初步对学员进行摸底和盘点,了解了学员的水平现状,为领导力发展方案设计提供参考。


    华润集团高级领导力发展项目第三期(80班)学员选拔


    3.从认知到行动的发展方法


    经过多年的领导力发展实践,华润集团总结出了一套具有华润特色的领导力发展方法,简称为APD。APD从认识自我(Self-Awareness)开始,此后制定个人发展计划(Plan),最后辅以相关的领导力发展方法(Development)。在具体实施形式上,包括培训类、辅导类和实践类三种方式。培训类的领导力发展方法包括课堂面授、经理人分享、太平洋咖啡屋、微学习等,辅导类领导力发展方法包括教练辅导、测评反馈、学员间相互反馈等,实践类项目包括体验式培训、管理实践项目(行动学习)和最佳实践学习等。APD领导力发展方法满足了领导力发展需求,适应了成年人学习规律。


    华润集团APD领导力发展方法及实施形式


    -- 领导力发展从自我认知开始


    自我认知是领导力发展的第一步,玄奘之路正是为实现这一目的而设计的体验式培训,旨在通过深度素质拓展激发学员认识自我、挖掘自身潜能、促进团队融合。玄奘之路也是领导力项目的第一个发展单元,学员从瓜州塔尔寺出发,历经3天的徒步到达瓜州白墩子,其间要行走112公里,历经盐碱地、沙尘暴、戈壁近30度的酷暑等恶劣地势和天气。途中每晚,全体学员进行个人和团队的总结与分享,以实现认识自我潜能、挑战自我极限、加强团队融合的目的。


    高级领导力发展项目第三期(80班)玄奘之路徒步活动


    高级领导力发展项目第三期(80班)玄奘之路徒步活动


    玄奘之路结束后,学员要接受MGL领导力测评,采用360评估的方式全面考察学员的领导力潜质、领导风格、学习与决策风格、动机、价值观、情商等。测评结果帮助学员从多个维度了解自己的思维方式和领导行为,认识自身优势以及在领导力方面存在的弱点和不足。对自己有了明确认知后,结合自身的领导兴趣、领导经历未来岗位要求,学员制订个人IDP发展计划,IDP发展计划贯穿整个领导力项目的始终,从而达到认识自我、反省自我、改变自我的目的。


    高级领导力发展项目第三期(80班)MGL测评反馈


    -- 内部研讨激发思想碰撞

    在每个发展单元的学习之初都会邀请集团领导、知名商学院教授、顶级咨询公司顾问等,围绕发展单元的学习主题做课程讲授,传授理论、框架、工具和方法。授课教师同学员一起对课程内容进行深入的研讨和交流,加深学员对课程的理解,解答学员的疑问和困惑,最大程度激发思维的碰撞和思想的交流。内部研讨结束之后,学员将以小组为单位,在团队教练和顾问的指导奔赴各个利润中心开展与发展单元主题相关的管理实践项目。


    高级领导力发展项目第三期(80班) “高效团队”研讨会


    -- 行动学习深入实践我所学

    行动学习(华润也称之为管理实践项目)是三期领导力发展项目中重要的领导力发展方式。针对每个发展单元的主题,先进行理论学习和内部研讨,之后开展主题任务的行动学习,深入实践所学的方法和工具,同时为解决集团层面和各个利润中心的现实难题提供支撑。领导力发展导向的行动学习,更加关注学员心智模式、思维模式和行为模式朝着领导力模型指引的方向转变,而不仅仅是问题的解决和业绩的提升。正如原华润集团董事长陈新华所言,行动学习已经发展成为真正有华润特色的组织发展方式,是华润核心竞争的重要组成部分。


    华润集团行动学习计划的主要实施步骤和应用工具


    每一期的领导力发展项目都会组织专题的行动学习项目成果汇报,评选优秀管理实践项目组。以80班为例,学员在2013年11月学习 “情景战略规划”的相关理论、工具方法的基础上,对华润五丰、饮料、电力、双鹤药业、医药商业、银行6家目标企业开展了历时4个月的管理实践项目调研,每个小组分别针对两家目标企业完成“战略规划”与“战略检讨”两个主题的管理实践项目。在此过程中,学员实践了结构化的工具和方法,深入一线加深了对业务的深度理解,同时促进小组间的团队融合。4个月后,举行了 “战略管理”行动学习成果的汇报会,乔世波总经理对项目过程中学员能够抓住关键问题进行聚焦深入的分析、为目标企业的战略发展提供支撑给予了充分肯定。


    高级领导力发展项目第三期(80班)“战略管理”管理实践项目成果汇报会


    -- 对外交流拓展国际视野

    参加高级领导力发展项目的学员肩负着帮助华润集团各项业务能够赢得国际市场竞争的重要使命。为了拓展学员的国际化视野,与国际先进的管理理念接轨,三期领导力发展项目均组织学员走出国门,针对发展单元的学习主题,赴GE、可口可乐、宝洁等公司交流学习。2013年1月,70班的25名学员赴美国参加了华润集团与可口可乐公司、宝洁公司共同设计的“战略与组织能力”主题学习交流项目,与可口可乐部分高层管理人员就组织变革等问题进行交流,并参加了可口可乐大学为期两天的“组织变革”课程,参观了宝洁总部、全球创新中心和技术中心,了解和体验了宝洁在消费者研究和产品技术创新方面的前沿思路和成果,并结合华润的实践进行讨论和积淀。


    2015年可口可乐全球首席客户与商务官Julie Hamilton与华润学员交流


    4.班级制强化学员自我管理

    华润集团的三期领导力发展项目都采用了班级管理方式,配备班主任,选举班长,并且定期开展丰富多彩的团队建设活动。在每个模块的学习过程中,学员分被分成几个小组,每组设1名组长,该模块学习结束后重新分组以保证学员间的充分交流。随着领导力发展项目的持续开展,班级制的管理方式也在不断改进和完善。60班项目中集团董事长担任了班主任并全程听课,80班项目中每个学员都有1名其所在利润中心的经理人担任其辅导员,以帮助解答学习困惑和成长问题。


    高级领导力发展项目周期较长,学员通常间隔3-6周进行一次集中学习,在对学员的考核上采用全面绩效考核机制,根据出勤、课堂表现、任务完成、毕业论文等情况对学员进行积分管理,项目结束后评选和奖励优秀学员、优秀管理实践项目小组等。


    高级领导力发展项目过程中对学员的考核和奖励方式


    高级领导力发展项目第二期(60班)班级建设活动


    高级领导力发展项目第二期(70班)班级建设活动


    5.多管齐下实现学习的闭环

    领导力项目结业并不是领导力培养的终点,而是领导转化落地的起点。在领导力发展项目实施过程中,通过行动学习、论文答辩等方式强化理论与实践的结合,解决企业实际存在的管理问题和面临的业务挑战。在领导力发展项目结束后,通过学员转训、推动利润中心组织变革等方式,促进学习成果的消化吸收,传承所学的管理思想和方法,同时也扩大培训效益,实现了领导力发展项目价值的最大化。


    高级领导力发展项目采取的学以致用措施



     
     

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